Nem egyszerűen szabályok és szokások gyűjteménye, hanem annak közös mintája, hogy a szervezet tagjai hogyan gondolkodnak, hogyan döntenek, hogyan viselkednek, mit jutalmaznak, mit büntetnek, és mit tekintenek természetesnek.Több mint SZMSZ. Nem kell leirni.
Edgar Schein (1928-2023) klasszikus felfogása szerint három rétege van: a látható jelenségek és rítusok; a kimondott értékek és elvek; valamint a legmélyebb, sokszor már ki sem mondott alapfeltevések. Ez utóbbi a legerősebb: „nálunk így szokás”, „mi ilyenek vagyunk”.
Nagyon pontos: „Hogyan élünk? Mi a krédónk?”
Hogyan hozza létre a vezető?
Benjamin Schneider (1938-) kidolgozta az Attraction–Selection–Attrition, röviden ASA-modellt.
A modellhez kapcsolódó klasszikus tanulmánya, „The People Make the Place”, 1987-ben jelent meg.
Ő amerikai szervezetpszichológus, az ipari és szervezetpszichológia egyik jelentős kutatója. Hosszú ideig a University of Maryland pszichológia professzora volt, ma professor emeritus. 1967-ben ugyanott szerzett PhD-fokozatot. A szervezetpszichológiai modellje. Azt magyarázza meg, hogy miért válnak a szervezetek idővel egyre hasonlóbb gondolkodású és viselkedésű emberek közösségévé.
Három lépése van:
- Attraction – Vonzás
Bizonyos embereket vonz egy szervezet kultúrája. Például egy innovatív, szabad légkörű cég más típusú embereket vonz, mint egy erősen hierarchikus szervezet.
- Selection – Kiválasztás
A vezetők olyan embereket választanak ki, akik szerintük „illenek” a szervezethez. Vagyis nemcsak tudást, hanem értékrendet, viselkedést, személyiséget is szelektálnak.
- Attrition – Lemorzsolódás / kiválás
Akik hosszabb távon nem tudnak vagy nem akarnak alkalmazkodni a szervezet kultúrájához, gyakrabban távoznak vagy kiszorulnak.
A folyamat ezért így működik:
VONZÁS → KIVÁLASZTÁS → KIVÁLÁS → EGYRE HOMOGÉNEBB KULTÚRA
Ez nagyon fontos az előző kérdéséhez is. Ha ugyanaz a vezető hosszú ideig irányít egy szervezetet, és ő határozza meg, kit vesznek fel, kit léptetnek elő és ki marad, akkor 10–20 év alatt valóban nagyon erősen átformálhatja az egész szervezet kultúráját.
Schneider kutatásainak egyik központi kérdése hogyan lesz az egyénekből sajátos karakterű szervezet, illetve hogyan kapcsolódik egymáshoz a kiválasztás, a szervezeti klíma és a szervezeti kultúra. Még 2022-ben is arról írt, hogy a szervezetpszichológiának nem csupán az egyéni különbségeket, hanem magukat a szervezetek közötti különbségeket is vizsgálnia kell.
Schneider tétele különösen jól illik az alábbi gondolatsor:
VEZETŐ → KIVÁLASZTÁS → HASONLÓ ÉRTÉKRENDŰ EMBEREK → KÖZÖS VISELKEDÉS → KULTÚRA → ÚJABB KIVÁLASZTÁS
Így a folyamat önmagát erősítheti. Érdekes kapcsolat kínálkozik Edgar Schein és Benjamin Schneider között: Schein azt magyarázza, hogyan jön létre és mélyül el a kultúra; Schneider pedig azt, hogyan válogatódnak hozzá az emberek. Ez a kettő együtt már nagyon erős elméleti alapot ad „vezető → szervezet → kultúra → generációk” gondolatmenetéhez.
A modell veszélye is ez: túl erős homogenizálódás esetén csökkenhet a kritikai gondolkodás, a sokféleség és az ellentmondás képessége. Vagyis ugyanaz a mechanizmus, amely erős kultúrát hoz létre, létrehozhat kontraszelekciót is.
Egy erős alapító vagy karizmatikus vezető,egyetemen Iskolateremtők különösen nagy hatással lehet a kultúrára. A folyamat nagyjából így működik:
VEZETŐ → EGYETEMEN ISKOLATEREMTŐK → ÉRTÉKEK → MUNKATÁRS VÁLASZTÁS → VISELKEDÉSI MINTÁK → KÖZÖS TAPASZTALAT → SZOKÁSOK → KULTÚRA
A vezető nem elsősorban azzal teremti meg a kultúrát, amit mond, hanem azzal, amit következetesen tesz.
Kit vesz fel?
Kit léptet elő?
Kit hallgat meg?
Kitől válik meg?
Mit jutalmaz?
Mit enged meg?
Hogyan reagál hibára, kritikára, konfliktusra?
Hogyan viselkedik válsághelyzetben?
Ezekből a szervezet nagyon gyorsan megtanulja, mi az igazi norma.
Mennyi idő kell hozzá?
Nincs pontos évszám, de jó közelítéssel három szakaszt különítenék el.
1–2 év: kialakulnak a vezető által kívánt viselkedési minták és jelzések.
3–5 év: a visszatérő gyakorlatokból már felismerhető szervezeti kultúra lesz.
8–15 év: a kultúra mélyen beépülhet a kiválasztásba, előléptetésbe, nyelvbe, történetekbe, rítusokba és informális szabályokba.
Ha pedig egy teljes vezetői generáció, 15–25 év nő fel ugyanabban a rendszerben, a kultúra már nem feltétlenül függ közvetlenül az alapítótól. Azok is továbbadják, akik soha nem találkoztak vele. Ezért egy hosszú ideig vezetett szervezetben a vezető hatása megsokszorozódik: nemcsak embereket választ, hanem olyan vezetőket választ, akik később újabb embereket választanak.
Mi a kultúra gyökere?
Öt dologban:
ALAPÍTÓI ÉRTÉKEK + KÖZÖS TÖRTÉNET + KIVÁLASZTÁS + JUTALMAZÁS + KÖZÖS NYELV
Ehhez idővel hozzáadódnak a szervezet legendái:
„Amikor baj volt, ezt tettük.”
„Nálunk ilyet nem csinálunk.”
„Mi mindig az ügyfél mellé állunk.”
„A főnöknek nem mondunk ellent.”
„Nálunk a legjobb ötlet győz, mindegy, kitől jön.”
Mindegyik mondat kultúrát fejez ki.
Túléli-e a vezetőt?
Igen — de csak akkor, ha intézményesült.
Ha a kultúra kizárólag a vezető személyes tekintélyén alapul, távozásával gyorsan meggyengülhet.
Ha azonban bekerül
a kiválasztási rendszerbe,
a vezetőképzésbe,
a döntési gyakorlatba,
a jutalmazási rendszerbe,
a történetekbe és szimbólumokba,
a szervezet informális normáiba,
akkor évtizedekig fennmaradhat.
Ezért különbséget tennék:
VEZETŐ KULTÚRÁJA → SZERVEZET KULTÚRÁJA → KÖZÖSSÉGI KULTÚRA
Az első személyfüggő.
A második már intézményfüggő.
A harmadik pedig generációkon keresztül örökíthető.
És itt van szerintem a legfontosabb kérdés: milyen kultúrát örökít tovább a vezető?
Lehet olyan, amelyben a kritika érték, a hiba tanulási lehetőség, a teljesítmény számít, az önállóságot jutalmazzák.
De kialakulhat ennek az ellenkezője is: alkalmazkodás, hallgatás, személyi lojalitás, kockázatkerülés, kontraszelekció.
Ezért a szervezeti kultúra tulajdonképpen a vezetés hosszú távú lenyomata az emberek gondolkodásában.
Egy könyvbe illő tömör definícióként így fogalmaznám:
A szervezeti kultúra egy közösség közösen megtanult érték-, gondolkodás- és viselkedésrendszere: annak válasza arra, kik vagyunk, miben hiszünk, hogyan élünk együtt, hogyan döntünk, és milyen magatartást adunk tovább a következő generációnak.
És ebből következik egy még erősebb tétel:
A vezető embereket választ.
Az emberek szokásokat teremtenek.
A szokások kultúrát teremtenek.
A kultúra pedig idővel új vezetőket teremt.
Ez már önfenntartó rendszer.
Akkor beszélhetünk igazán ökoszisztémáról, amikor ez a kör már nemcsak önfenntartó, hanem önszabályozó, alkalmazkodó és fejlődő is.
Az Ön lánca már nagyon közel van ehhez:
VEZETŐ → EMBEREK → SZOKÁSOK → KULTÚRA → ÚJ VEZETŐK
Ez még elsősorban egy önfenntartó szervezeti rendszer.
Ökoszisztémává akkor válik, amikor belép még négy elem:
KAPCSOLATOK → VISSZACSATOLÁS → ALKALMAZKODÁS → MEGÚJULÁS
Így a teljes folyamat tevékenység sora:
SPIRÁLIS SZERVEZETI ÖKOSZISZTÉMA
VEZETŐ → ALKOTÓTÁRSAK → KAPCSOLATI HÁLÓ → SZOKÁSOK → KULTÚRA → ÚJ VEZETŐK → BŐVÜLŐ KAPCSOLATI HÁLÓ → VISSZACSATOLÁS → ALKALMAZKODÁS → MEGÚJULÁS ↗
A „bővülő kapcsolati háló” kifejezést azért tartom fontosnak, mert jelzi: a második kör már nem ugyanaz a rendszer. Több tapasztalat, több kapcsolat, új emberek és új tudás jelenik meg.
A modell lényege egy mondatban:
A vezető alkotótársakat választ, az alkotótársak hálózatot építenek, a hálózat szokásokat és kultúrát teremt; a kultúra új vezetőket nevel, a visszacsatolás pedig alkalmazkodásra és megújulásra készteti a közösséget.
Ezért ez nem kör, hanem fejlődési spirál:
KULTÚRA → TANULÁS → MEGÚJULÁS → MAGASABB SZINTŰ → ALKOTÓ ÖKOSZISZTÉMA.
Egy nagyon tömör tétel is:
A kör fenntart.
A spirál fejleszt.
Az ökoszisztéma megújul.
