A SECI és SSG-SCM alkotó ökoszisztémában a MIAIkotótárssal

A tudáspiráltól a közös alkotásig

Nonaka és Takeuchi tudásalkotási modellje és kapcsolata az SSG - SCM alkotó ökoszisztémával

Összefoglaló

A japán szervezetkutató Ikujiro Nonaka 1994-es tanulmánya azt vizsgálja, hogyan keletkezik új tudás a szervezetekben. Elméletének középpontjában a tapasztalati, nehezen megfogalmazható tudás és a szavakban, leírásokban vagy más módon rögzített tudás kölcsönhatása áll. A tanulmány négy tudásalakulási folyamatot ír le: a szocializációt, az externalizációt, a kombinációt és az internalizációt. Ezek nem elszigetelt lépések, hanem ismétlődő folyamatot alkotnak: az egyéni tapasztalat megosztható tudássá, majd közös gyakorlattá válik, és új tapasztalatokat hoz létre.

Nonaka munkáját később Hirotaka Takeuchival közösen írta tovább The Knowledge-Creating Company című, 1995-ben megjelent könyvében. Az 1994-es cikk szerzője Nonaka egyedül volt; a könyv társszerzője Takeuchi. A közös könyv tette széles körben ismertté a szervezeti tudásalkotás elméletét és a négy folyamatot összekapcsoló modellt.

Az itt bemutatott modell és az alkotó ökoszisztéma gondolata egymást kiegészítő nézőpontokat kínál. A SECI a tudás átalakulását írja le; az alkotó ökoszisztéma pedig azt mutatja meg, milyen közösségi terekben, milyen résztvevőkkel és milyen visszacsatolással válhat a tudás közös alkotássá.

1. A tanulmány és szerzője

Nonaka A Dynamic Theory of Organizational Knowledge Creation című tanulmánya 1994 februárjában jelent meg az Organization Science folyóiratban, az 5. évfolyam 1. számában, a 14–37. oldalakon. A cikk az egyéni tapasztalat és a szervezeti tudás közötti kapcsolatot állítja a középpontba: azt vizsgálja, miként alakul át az emberek tudása úgy, hogy másokkal megoszthatóvá és a szervezetben alkalmazhatóvá váljon.

Ikujiro Nonaka (1935–2025) japán menedzsmentkutató volt. Politológiát tanult a Waseda Egyetemen, majd a Kaliforniai Egyetemen, Berkeleyben MBA- és doktori fokozatot szerzett. Fuji Electricnél szerzett ipari tapasztalatai után a szervezetek tudásalkotását és innovációját kutatta; professzorként a Hitotsubashi Egyetemen dolgozott.

Hirotaka Takeuchi japán menedzsmentkutató és oktató. Alapdiplomáját a tokiói International Christian Universityn, MBA- és doktori fokozatát Berkeleyben szerezte. A Harvard Business School és a Hitotsubashi Egyetem oktatójaként, utóbbinak alapító dékánjaként is dolgozott. Kutatási területei közé tartozik a szervezeti tudásalkotás, a stratégia és az innováció.

2. A tudás négy átalakulási folyamata

Nonaka négy folyamatot különböztet meg aszerint, hogyan alakul át a tapasztalati és a kifejezett tudás:

Folyamat	A tudás változása	Mit jelent?
Szocializáció	Tapasztalatiból tapasztalatiba	Az emberek közös tevékenységben, megfigyeléssel és tapasztalatcserével tanulnak egymástól.
Externalizáció	Tapasztalatiból kifejezetté	A személyes tapasztalatot megfogalmazzák, például beszélgetésben, történetben, rajzban vagy leírásban.
Kombináció	Kifejezettből kifejezetté	A már rögzített ismereteket összekapcsolják, rendszerezik, és új tervet vagy magyarázatot hoznak létre.
Internalizáció	Kifejezettből tapasztalatiba	A megosztott tudást kipróbálják, elsajátítják, és gyakorlati tudássá alakítják.

A négy folyamat együtt a SECI-modell néven vált ismertté. A tudásalkotás nem feltétlenül egyetlen személyen belül zajlik: a tapasztalat egyéni szintről csoportba, majd szervezeti vagy tágabb közösségi szintre kerülhet. A folyamat spirálként írható le, mert az új tudás újabb közös munkát és tapasztalatot tesz lehetővé.

3. A közös alkotás szervezeti feltételei

Nonaka elméletében a tudásalkotás nem automatikusan történik. A szervezetnek olyan feltételeket kell teremtenie, amelyek segítik a párbeszédet, a tanulást és az új megoldások kipróbálását. A tanulmány többek között a közös célt, az önállóságot, a változó helyzetekből fakadó alkotó feszültséget, az információk átfedését és a különböző nézőpontok bevonását tárgyalja.

Ezek a feltételek azért fontosak, mert a tudás nem pusztán egyéni birtok: a közös munka során válik hozzáférhetővé, továbbadhatóvá és alkalmazhatóvá. A résztvevőknek lehetőséget kell kapniuk arra, hogy megosszák tapasztalataikat, kérdéseket tegyenek fel, összekapcsolják ismereteiket, majd kipróbálják a közösen kialakított megoldásokat.

4. Nonaka és Takeuchi közös munkája

Nonaka és Takeuchi 1995-ben jelentette meg The Knowledge-Creating Company: How Japanese Companies Create the Dynamics of Innovation című könyvét az Oxford University Press kiadásában. A könyv japán és amerikai vállalatok példáin keresztül mutatja be, hogyan válhat a személyes és közös tudás új termékek, szolgáltatások és szervezeti megoldások alapjává.

A szerzőség pontos megkülönböztetése fontos:

• Az 1994-es folyóiratcikk szerzője: Ikujiro Nonaka.
• Az 1995-ös könyv szerzői: Ikujiro Nonaka és Hirotaka Takeuchi.
• A Nonaka–Takeuchi-modell elnevezés: a közös könyv és a szerzők együttműködése nyomán terjedt el.

5. Kapcsolat az alkotó ökoszisztéma gondolatával

A SECI-modell és az alkotó ökoszisztéma nem ugyanazt írja le. A SECI a tudás átalakulásának folyamataira összpontosít. Az alkotó ökoszisztéma ezeknek a folyamatoknak a közösségi keretét helyezi előtérbe: kik vesznek részt az alkotásban, hol találkoznak, hogyan osztják meg az eredményeiket, és miként jut vissza a visszajelzés a további munkába.

Az Ön modelljében ezt a szerepet a digitális laboratórium és a digitális színpad kapcsolata töltheti be:

• A digitális laboratóriumban a résztvevők közösen kutatnak, kísérleteznek, kérdeznek és fejlesztenek.
• A digitális színpadon bemutatják az eredményeket, párbeszédet folytatnak, és visszajelzést kapnak.
• A visszajelzés új tudást és új kérdéseket hoz létre, amelyek visszakerülnek a közös munkába.
• Az MI-vel támogatott alkotótársiság segítheti az ötletek rendszerezését, a nézőpontok összevetését és az alkotások továbbfejlesztését.

Ez a kapcsolat így foglalható össze:

A SECI azt mutatja meg, hogyan alakul át és gyarapodik a tudás. Az alkotó ökoszisztéma azt szervezi meg, hogy ez a tudás hol, kikkel és milyen visszacsatolással váljon közös alkotássá.

E megfogalmazás az Ön modelljének alkalmazási sajátosságát emeli ki. A digitális terek, a közösségi részvétel és az MI alkotótársi szerepe a SECI-modell alkotó ökoszisztémában való alkalmazásának elemei; önmagukban nem bizonyítják, hogy a SECI-től független, új tudáselmélet született.

Következtetés

Nonaka 1994-es tanulmánya a szervezeti tudásalkotást az emberi tapasztalatok és a megfogalmazott tudás folyamatos kölcsönhatásaként írja le. A négy folyamat — szocializáció, externalizáció, kombináció és internalizáció — együtt olyan spirált alkot, amelyben az egyéni tapasztalat közösségi tudássá, majd gyakorlattá válhat. Nonaka és Takeuchi 1995-ös könyve ezt az elméletet vállalati példákon keresztül bontotta ki.

Az alkotó ökoszisztéma ehhez a tudásfolyamathoz ad közösségi működési keretet. A digitális laboratórium, a digitális színpad, a visszacsatolás és az MI-vel való együttalkotás összekapcsolásával a tudás nem csupán megoszthatóvá, hanem továbbfejleszthetővé és megvalósíthatóvá is válik.

Felhasznált alapművek és források

• Nonaka, Ikujiro (1994): “A Dynamic Theory of Organizational Knowledge Creation.” Organization Science, 5(1), 14–37.
• Nonaka, Ikujiro – Takeuchi, Hirotaka (1995): The Knowledge-Creating Company: How Japanese Companies Create the Dynamics of Innovation. Oxford University Press.

Szigeti Zsófi ÉLETTEREK művésze

 Szigeti Zsófi

Hogyan zajlik a tervezési folyamat lépésről lépésre?

szigetizsofi · 2024. szeptember 20. · 3 perces olvasmány

Sokszor kérdeztek már a tervezési folyamatról, különösen kisebb munkák, például egyetlen szoba átalakítása kapcsán. Ezért úgy döntöttem, hogy néhány projektemet a PROJEKTEK rovatétól eltérő formában is bemutatom: előtte–utána képekkel és a lépések magyarázatával. Ezúttal egy kamasz fiú szobájának átalakítását mutatom be.

1. Helyzetfelmérés

Az első lépés mindig a helyzetfelmérés. Pontosan meg kell ismernünk a jelenlegi állapotot, fel kell tárnunk a problémákat, és fel kell mérnünk a helyiséget.

Ebben a projektben a fő problémák a következők voltak:

• A szoba tulajdonosa kinőtt néhány bútort, például az autó alakú ágyat és a kis íróasztalt. Egy autós ágy jó móka egy kisgyereknek, egy kamasz fiúnak azonban már nem igazán megfelelő.
• A tárolás nem volt jól megszervezve, ami hozzájárult a rendetlenséghez.
• A dekoráció és a szoba stílusa nem tükrözte a fiú ízlését.
• A világítás nem volt megfelelő: túl kevés fényforrás állt rendelkezésre.
• A lakás bérelt. A szerződés szerint a festéssel, fúrással és hasonló munkákkal megváltoztatott falakat a bérleti idő végén eredeti állapotukba kell visszaállítani. Ezért ezeket a munkákat lehetőség szerint el akartuk kerülni, vagy legalább a minimumra csökkenteni.

2. Gyakorlati igények és elképzelt stílus

A helyzetfelmérés után mindig megbeszéljük a gyakorlati igényeket és a stílussal kapcsolatos elképzeléseket: a kedvenc színeket, motívumokat és más kívánságokat. Inspirációgyűjtéshez a Pinterest különösen hasznos; minden projekthez külön mappát készítek. Az ügyfelem nagyon szereti a mangát, ezért kézenfekvő volt, hogy ez a dekorációban is megjelenjen.

A gyakorlati igényeknél ezek voltak a fő szempontok:

• A költségvetés maradjon észszerű keretek között.
• A bútorokat költözés esetén egy másik lakásban is lehessen használni. Ezért a meghatározó daraboknál semleges megjelenésű, moduláris bútorokra volt szükség.
• Legyen egy vendégek fogadására is alkalmas, átalakítható ágy.
• A már meglévő bútorokból a lehető legtöbbet használjuk fel. Néhány darabot ezért az öccs szobájába helyeztünk át.

Ezen a ponton érdemes hangulattáblát készíteni. Ez irányt mutat a tervezéshez: elsősorban a kívánt hangulatot és stílust szemlélteti, nem pedig kész, megvalósítható tervet vagy végleges bútorlistát.

3. A következő lépésben össze kell hangolnunk az álmokat a valósággal, hogy megtaláljuk a konkrét MEGOLDÁSOKAT.

Egyenként átnéztem a bútorokat, és eldöntöttem, melyeket érdemes megtartani, illetve melyeket kell eltávolítani ahhoz, hogy kövessük az első két szakaszban meghatározott irányelveket.

A fekete polcot, a klasszikus stílusú piros szőnyeget és a fekete bőrfotelt mindenképpen érdemes volt megtartani. Új szerepet adhattunk nekik, és könnyen beilleszthettük őket a mangatémába, valamint a piros–fekete–szürke–fehér színvilágba. Ekkor már a bútorozási alaprajz és a bútorválogatást bemutató tábla párhuzamosan is elkészülhetett.

A bútorválogatási tábla mindig sokkal konkrétabb, mint a hangulattábla. Az alaprajzon szereplő tényleges bútordarabokat mutatja be, de nem fotórealisztikus, háromdimenziós látványterv. Ha az ügyfél 3D-s látványtervet is szeretne, az ebben a szakaszban készíthető el.

4. Az utolsó lépés a MEGVALÓSÍTÁS, amely a bevásárlólista összeállításával és szükség esetén a fontossági sorrend meghatározásával kezdődik.

Előfordul, hogy az ügyfelek nem tudják egyszerre elvégezni a teljes átalakítást, ezért lépésről lépésre kell haladniuk. Ilyenkor különösen fontos a prioritási lista, amely megkönnyíti az ütemezést és a beszerzések megszervezését.

A bevásárlólista egy Excel-táblázat, amely termékképeket, hivatkozásokat, árakat és egyéb gyakorlati információkat tartalmaz.

Hamarosan megmutatom a végeredményt…

Zsófi cvje:

A budapesti Moholy-Nagy Művészeti Egyetemen (MOME) végeztem bőr- és textiltervezőként, ám szakmai utam hamar túlmutatott a hagyományos tervezői szerepkörökön. A könnyűipar hanyatlásával a vizuális kultúra és a magazinok világa vált természetes közegemmé. Stylistként kezdtem dolgozni – kezdetben divat és lakberendezés területén egyaránt –, és hamar rájöttem, hogy a térrel való munka áll hozzám a legközelebb.

Az évek során dolgoztam szerkesztőként, stylistként, virágkötőként, valamint rendezvény- és dekorációtervezőként is; számos esküvő, gasztronómiai projekt és összetett rendezvény művészeti vezetője voltam. Ezek a tapasztalatok formálták a mai lakberendezési szemléletemet: számomra egyformán fontos a koncepcionális gondolkodás, a részletekre való érzékenység és a kivitelezés gyakorlati szempontjainak szem előtt tartása.

Gyermekeim születése után tértem vissza a lakberendezéshez, immár mélyebb, rendszerezettebb gondolkodásmóddal. Jelenleg Svájcban élek építész férjemmel, munkáim pedig elsősorban Magyarországhoz kötődnek, bár vállalok helyi megbízásokat is. Projektjeim többsége közös gondolkodáson alapuló, hosszú távú együttműködés, amelyben az ügyfelek aktívan részt vesznek a megvalósításban, én pedig biztosítom a tervezői, szakmai és koncepcionális keretrendszert.

Közösségi finanszírozásra és a TIKTOKra épülő alkotó ökoszisztéma

A folyamat nem ér véget a kampánnyal: a közösség kérdései és visszajelzései továbbfejlesztik az ötletet, majd újabb kör indul.

A közösségi alkotás spirálja

1. Videópitch mutatja be az induló ötletet a finanszírozási platformon.
2. Kérdések érkeznek az érdeklődőktől és a lehetséges támogatóktól.
3. Válaszadás és párbeszéd indul – akár szervezett, call center jellegű közösségi ügyfélszolgálattal.
4. A piac megméreti az ötletet: kiderül, mi érthető, mi vonzó, és mire van valódi igény.
5. A kérdések és válaszok fejlesztik az induló elképzelést.
6. A spirál visszatér az induló ponthoz, de már egy továbbfejlesztett ötlettel.
7. Így közösségi alkotó ökoszisztéma jön létre, miközben virtuális közösség épül.
8. A TikTok digitális színpadán láthatóvá válik a fejlesztés folyamata: az ötlet, a kérdések, a válaszok és az új változatok.
9. A finanszírozási platform és a TikTok összekapcsolódik: az egyik a kampány és a támogatás tere, a másik a nyilvános bemutatásé és a párbeszédé.
10. Minden körben új állomás születik: az ötlet újabb változata, újabb közösségi visszajelzésekkel és következő fejlesztési feladattal.

A közösségi finanszírozás így nem pusztán pénzgyűjtés. Olyan nyitott alkotási folyamat, amelyben a közösség kérdez, válaszol, kipróbál és együtt fejleszt. A spirál minden fordulója továbbviszi az ötletet, és új állomást nyit meg előtte.

KARIZMA

Karizmának azt a különleges személyes kisugárzást és hitelességet nevezzük, amely miatt mások figyelnek valakire, bíznak benne, és szívesen követik.

A karizmatikus ember képes:

• világos, vonzó jövőképet adni;
• reményt és közös célt teremteni;
• megszólítani és cselekvésre hívni az embereket;
• saját példájával hitelesíteni, amit képvisel.

A karizma nem egyszerűen népszerűség, jó beszédkészség vagy hatalom. A követők bizalmában és a közös cselekvésben válik láthatóvá. Egy új kultúra építésében akkor válik értékessé, ha a személyes vonzerő közös értékeket, részvételt és tartós szokásokat teremt.

A kultúraváltás karizmája: ráfordulni az újra

Kultúrát építeni nem elég jó szándékkal és szakértelemmel. Ehhez olyan vezetői karizma kell, amely képes közös célt adni, bizalmat ébreszteni, és maga köré gyűjteni az embereket. Olyan ember, akit követni tudnak.

Őt még keressük. Eljön — de még nincs itt.

Egy működőképes és emberséges ország képe fontos, de önmagában kevés: ez még nem nemzeti vízió. Olyan jövőképre van szükség, amely megmutatja, mivé válhat Magyarország, és amelyben az emberek saját feladatukat, reményüket és lehetőségüket is felismerik.

Különösen fontos a fiatalság. Világváltozás zajlik: átalakul a munka, a tudás, a technológia és az emberi együttműködés. Az új kultúrának nemcsak a múlt hibáira kell válaszolnia, hanem a fiatalok jövőjére is.

A forradalom rövid idő alatt véget vethet a régi rendnek. A jogállam útján azonban a múlt feltárása és rendezése hosszú folyamat. Erre szükség van — de ha minden erőnket a múltnak szenteljük, kevesebb energiánk marad az építkezésre.

Ezért a múlt rendezése mellett rá kell fordulnunk az újra: közös víziót alkotni, alkotótársakat összegyűjteni, tudást és együttműködésből új kultúrát építeni.

Kultúra létrehozása

A Ladó professzorral töltött húsz év jól mutatja, hogyan alakul ki egy kultúra. A közvetlen együttműködés során az ember átveszi a vezető gondolkodását, mércéjét és munkaszokásait. Így válik a közösség tagjává és továbbvivőjévé.

Az iskolateremtők — Kindler, Simonyi és mások — nem pusztán tudást adnak át: új kultúrát hoznak létre. Megmutatják, hogyan lehet gondolkodni, együtt dolgozni és alkotni. Az új kultúra idővel közös normákká és szokásokká válik.

A két folyamat összefügg, de nem azonos:

• A kultúra kialakítása hosszabb folyamat: vezetői példából, közös munkából és ismétlődő szokásokból épül fel.
• Új kultúra létrehozása tudatos vállalkozás: új értékeket, szabályokat és együttműködési módokat kell közösen megteremteni.

A jelenlegi helyzetet így lehet megfogalmazni: a régi kultúra örökségéből új kultúrát kell létrehozni és fokozatosan kialakítani. Ehhez három feltétel szükséges.

1. Karizma

Az új kultúrának hiteles vezetői példára van szüksége, amely irányt mutat, és közös cél köré szervezi az embereket. Magyar Péter mögött erős választói felhatalmazás áll, kormánya májusban alakult meg. Ez lehetőséget ad az új normák kijelölésére; a vezetői tekintélyt azonban a következetes döntések és a mindennapi magatartás erősítik meg.

2. Idő

Kultúrát nem lehet néhány hónap alatt létrehozni. Egy vezető távozása vagy egy intézmény átalakítása önmagában nem szünteti meg az évek alatt rögzült szokásokat. Polt Péter alkotmánybírósági elnöki megbízatása augusztus 31-én lejárt, de az intézményi kultúra örökségét a szervezetek mindennapi működésében is vizsgálni kell.

3. Fogadókészség és érdek

Az új kultúra akkor tud kialakulni, ha az emberek értik és elfogadják, és érdekük fűződik a közös működéshez. Történtek már intézményi változások: törvény szüntette meg a Szuverenitásvédelmi Hivatalt, amely július 15-én befejezte működését. Ez változási szándékot jelez, de önmagában még nem teremt új kultúrát.

A „kabátlopás” esete arra figyelmeztet, hogy a kultúra átalakítása könnyen személyeskedő konfliktussá válhat. Ha az új kultúra vádaskodással indul, abból senki nem kerül ki jól. A változásnak ezért világos elvekre, tényszerű értékelésre és méltányos eljárásra kell épülnie.

Az új kultúra létrehozásának szándéka már megjelent, de kialakítása még csak elkezdődött. Van vezetői felhatalmazás, de hiteles példára, időre és széles körű fogadókészségre van szükség. Az új kultúrát nem elég meghirdetni: közös munkával és következetes szokásokkal kell felépíteni.