Szervezeti kultúra mint alkotó ökoszisztéma

 

Nem egyszerűen szabályok és szokások gyűjteménye, hanem annak közös mintája, hogy a szervezet tagjai hogyan gondolkodnak, hogyan döntenek, hogyan viselkednek, mit jutalmaznak, mit büntetnek, és mit tekintenek természetesnek.Több mint SZMSZ. Nem kell leirni.

Edgar Schein (1928-2023) klasszikus felfogása szerint három rétege van: a látható jelenségek és rítusok; a kimondott értékek és elvek; valamint a legmélyebb, sokszor már ki sem mondott alapfeltevések. Ez utóbbi a legerősebb: „nálunk így szokás”, „mi ilyenek vagyunk”.

Nagyon pontos: „Hogyan élünk? Mi a krédónk?”

Hogyan hozza létre a vezető?

Az Attraction–Selection–Attrition, röviden ASA-modell, Benjamin Schneider (1938– ). Az ASA-modellhez kapcsolódó klasszikus tanulmánya, „The People Make the Place”, 1987-ben jelent meg. 

Benjamin Schneider amerikai szervezetpszichológus, az ipari és szervezetpszichológia egyik jelentős kutatója. Hosszú ideig a University of Maryland pszichológia professzora volt, ma professor emeritus. 1967-ben ugyanott szerzett PhD-fokozatot. A szervezetpszichológiai modellje. Azt magyarázza meg, hogy miért válnak a szervezetek idővel egyre hasonlóbb gondolkodású és viselkedésű emberek közösségévé.

Három lépése van:

1. Attraction – Vonzás
   Bizonyos embereket vonz egy szervezet kultúrája. Például egy innovatív, szabad légkörű cég más típusú embereket vonz, mint egy erősen hierarchikus szervezet.
2. Selection – Kiválasztás
   A vezetők olyan embereket választanak ki, akik szerintük „illenek” a szervezethez. Vagyis nemcsak tudást, hanem értékrendet, viselkedést, személyiséget is szelektálnak.
3. Attrition – Lemorzsolódás / kiválás
   Akik hosszabb távon nem tudnak vagy nem akarnak alkalmazkodni a szervezet kultúrájához, gyakrabban távoznak vagy kiszorulnak.

A folyamat ezért így működik:

VONZÁS → KIVÁLASZTÁS → KIVÁLÁS → EGYRE HOMOGÉNEBB KULTÚRA

Ez nagyon fontos az előző kérdéséhez is. Ha ugyanaz a vezető hosszú ideig irányít egy szervezetet, és ő határozza meg, kit vesznek fel, kit léptetnek elő és ki marad, akkor 10–20 év alatt valóban nagyon erősen átformálhatja az egész szervezet kultúráját.Azért fontos az előző gondolatmenetünkben, mert ő dolgozta ki az Attraction–Selection–Attrition (ASA) megközelítést. A szervezetek idővel részben azért válnak sajátos karakterű közösségekké, mert bizonyos embereket vonzanak, bizonyos embereket választanak ki, mások pedig távoznak. 

Schneider kutatásainak egyik központi kérdése hogyan lesz az egyénekből sajátos karakterű szervezet, illetve hogyan kapcsolódik egymáshoz a kiválasztás, a szervezeti klíma és a szervezeti kultúra. Még 2022-ben is arról írt, hogy a szervezetpszichológiának nem csupán az egyéni különbségeket, hanem magukat a szervezetek közötti különbségeket is vizsgálnia kell. 

Schneider tétele különösen jól illik az alábbi gondolatsor:

VEZETŐ → KIVÁLASZTÁS → HASONLÓ ÉRTÉKRENDŰ EMBEREK → KÖZÖS VISELKEDÉS → KULTÚRA → ÚJABB KIVÁLASZTÁS

Így a folyamat önmagát erősítheti.Érdekes kapcsolat kínálkozik Edgar Schein és Benjamin Schneider között: Schein azt magyarázza, hogyan jön létre és mélyül el a kultúra; Schneider pedig azt, hogyan válogatódnak hozzá az emberek. Ez a kettő együtt már nagyon erős elméleti alapot ad „vezető → szervezet → kultúra → generációk” gondolatmenetéhez.

A modell veszélye is ez: túl erős homogenizálódás esetén csökkenhet a kritikai gondolkodás, a sokféleség és az ellentmondás képessége. Vagyis ugyanaz a mechanizmus, amely erős kultúrát hoz létre, létrehozhat kontraszelekciót is.

Egy erős alapító vagy karizmatikus vezető,egyetemen Iskolateremtők különösen nagy hatással lehet a kultúrára. A folyamat nagyjából így működik:

VEZETŐ → EGYETEMEN ISKOLATEREMTŐK → ÉRTÉKEK → MUNKATÁRS VÁLASZTÁS → VISELKEDÉSI MINTÁK → KÖZÖS TAPASZTALAT → SZOKÁSOK → KULTÚRA

A vezető nem elsősorban azzal teremti meg a kultúrát, amit mond, hanem azzal, amit következetesen tesz.

Kit vesz fel?
Kit léptet elő?
Kit hallgat meg?
Kitől válik meg?
Mit jutalmaz?
Mit enged meg?
Hogyan reagál hibára, kritikára, konfliktusra?
Hogyan viselkedik válsághelyzetben?

Ezekből a szervezet nagyon gyorsan megtanulja, mi az igazi norma.

Mennyi idő kell hozzá?

Nincs pontos évszám, de jó közelítéssel három szakaszt különítenék el.

1–2 év: kialakulnak a vezető által kívánt viselkedési minták és jelzések.
 3–5 év: a visszatérő gyakorlatokból már felismerhető szervezeti kultúra lesz.
 8–15 év: a kultúra mélyen beépülhet a kiválasztásba, előléptetésbe, nyelvbe, történetekbe, rítusokba és informális szabályokba.

Ha pedig egy teljes vezetői generáció, 15–25 év nő fel ugyanabban a rendszerben, a kultúra már nem feltétlenül függ közvetlenül az alapítótól. Azok is továbbadják, akik soha nem találkoztak vele. Ezért egy hosszú ideig vezetett szervezetben a vezető hatása megsokszorozódik: nemcsak embereket választ, hanem olyan vezetőket választ, akik később újabb embereket választanak.

Mi a kultúra gyökere?

Öt dologban:

ALAPÍTÓI ÉRTÉKEK + KÖZÖS TÖRTÉNET + KIVÁLASZTÁS + JUTALMAZÁS + KÖZÖS NYELV

Ehhez idővel hozzáadódnak a szervezet legendái:

„Amikor baj volt, ezt tettük.”
 „Nálunk ilyet nem csinálunk.”
 „Mi mindig az ügyfél mellé állunk.”
 „A főnöknek nem mondunk ellent.”
 „Nálunk a legjobb ötlet győz, mindegy, kitől jön.”

Mindegyik mondat kultúrát fejez ki.

Túléli-e a vezetőt?

Igen — de csak akkor, ha intézményesült.

Ha a kultúra kizárólag a vezető személyes tekintélyén alapul, távozásával gyorsan meggyengülhet.

Ha azonban bekerül

a kiválasztási rendszerbe,
 a vezetőképzésbe,
 a döntési gyakorlatba,
 a jutalmazási rendszerbe,
 a történetekbe és szimbólumokba,
 a szervezet informális normáiba,

akkor évtizedekig fennmaradhat.

Ezért különbséget tennék:

VEZETŐ KULTÚRÁJA → SZERVEZET KULTÚRÁJA → KÖZÖSSÉGI KULTÚRA

Az első személyfüggő.
A második már intézményfüggő.
A harmadik pedig generációkon keresztül örökíthető.

És itt van szerintem a legfontosabb kérdés: milyen kultúrát örökít tovább a vezető?

Lehet olyan, amelyben a kritika érték, a hiba tanulási lehetőség, a teljesítmény számít, az önállóságot jutalmazzák.

De kialakulhat ennek az ellenkezője is: alkalmazkodás, hallgatás, személyi lojalitás, kockázatkerülés, kontraszelekció.

Ezért a szervezeti kultúra tulajdonképpen a vezetés hosszú távú lenyomata az emberek gondolkodásában.

Egy könyvbe illő tömör definícióként így fogalmaznám:

A szervezeti kultúra egy közösség közösen megtanult érték-, gondolkodás- és viselkedésrendszere: annak válasza arra, kik vagyunk, miben hiszünk, hogyan élünk együtt, hogyan döntünk, és milyen magatartást adunk tovább a következő generációnak.

És ebből következik egy még erősebb tétel:

A vezető embereket választ.
Az emberek szokásokat teremtenek.
A szokások kultúrát teremtenek.
A kultúra pedig idővel új vezetőket teremt.

Ez már önfenntartó rendszer.

Akkor beszélhetünk igazán ökoszisztémáról, amikor ez a kör már nemcsak önfenntartó, hanem önszabályozó, alkalmazkodó és fejlődő is.

Az Ön lánca már nagyon közel van ehhez:

VEZETŐ → EMBEREK → SZOKÁSOK → KULTÚRA → ÚJ VEZETŐK

Ez még elsősorban egy önfenntartó szervezeti rendszer.

Ökoszisztémává akkor válik, amikor belép még négy elem:

KAPCSOLATOK → VISSZACSATOLÁS → ALKALMAZKODÁS → MEGÚJULÁS

Így a teljes folyamat tevékenység sora:

SPIRÁLIS SZERVEZETI ÖKOSZISZTÉMA

VEZETŐ → ALKOTÓTÁRSAK → KAPCSOLATI HÁLÓ → SZOKÁSOK → KULTÚRA → ÚJ VEZETŐK → BŐVÜLŐ KAPCSOLATI HÁLÓ → VISSZACSATOLÁS → ALKALMAZKODÁS → MEGÚJULÁS ↗

A „bővülő kapcsolati háló” kifejezést azért tartom fontosnak, mert jelzi: a második kör már nem ugyanaz a rendszer. Több tapasztalat, több kapcsolat, új emberek és új tudás jelenik meg.

A modell lényege egy mondatban:

A vezető alkotótársakat választ, az alkotótársak hálózatot építenek, a hálózat szokásokat és kultúrát teremt; a kultúra új vezetőket nevel, a visszacsatolás pedig alkalmazkodásra és megújulásra készteti a közösséget.

Ezért ez nem kör, hanem fejlődési spirál:

KULTÚRA → TANULÁS → MEGÚJULÁS → MAGASABB SZINTŰ → ALKOTÓ ÖKOSZISZTÉMA.

Egy nagyon tömör tétel is:

A kör fenntart.
 A spirál fejleszt.
Az ökoszisztéma megújul.

Szervezeti kultúra

„FEJÉTŐL BŰZLIK A HAL” - teljes vezetőcsere 

Kérdés mennyi idő kell ahhoz, hogy egy szervezetnek a karizmatikus vezetője meghatározza a szervezeti kultúrát. A vezető veszi fel a szervezet tagjait. Olyanokat vesz fel, aki alkalmas kultúra elsajátítására és átadására is. 

Mi a szervezet kultúrája? 

Hogy lehet létrehozni? Mit kell tenni?

Mennyi idő kell a kultúra építésére?

Kultúra a közösség és a szervezet kultúrája. 

Hogyan élünk? 

Mi a krédónk?

Melyek a gyökerei?

A vezetőt túl éli? 

Maradandó?

Egy korszak vezetője hosszú idő alatt a saját képmására formálja szervezetét – és végül az egész országot. 

Kádár népe? Vagy ellenzői?

Tizenhat–harminc év már egy emberöltő. Ennyi idő alatt a másként gondolkodók egy része kiszelektálódik, elhallgat, alkalmazkodik vagy távozik. Ha megszűnik a kritikai gondolkodás, a szervezetben nem kontraszelekció történik, hanem kulturális átformálás: a vezető értékrendje, gondolkodásmódja és magatartása válik követendő mintává.

Ha a vezetés két fő eszköze az érdek és a mellőzés, akkor mindenki gyorsan megtanulja:

• aki alkalmazkodik, jutalmat kap;
• aki kérdez vagy bírál, háttérbe szorul;
• aki önállóan gondolkodik, kockázatot vállal;
• aki hallgat, túlélhet.

Amikor ez országos gyakorlattá válik, a minta átszövi a teljes társadalmat. Az emberek elveszítik a változtatás lehetőségébe vetett hitüket. Nem kezdeményeznek, hanem alkalmazkodnak; nem alkotnak, hanem végrehajtanak; nem a jövőt építik, hanem túlélésre játszanak. Ez a magatartás ráadásul továbbörökíti a korábbi korszakok beidegződéseit: a félelmet, a függőséget, a hallgatást és a felülről várt megoldásokat.

Ilyen helyzetben egy szervezet vagy ország megújítása rendkívül nehéz. Belülről szinte lehetetlen, mert ugyanazoknak kellene megváltoztatniuk a rendszert, akiket éppen ez a rendszer választott ki, jutalmazott és formált a saját képére. A változás ezért nem pusztán vezetőcserét jelent. Új kultúra kell: kritikai gondolkodás, nyilvánosság, részvétel, felelősség és valódi verseny.

Mert amilyen a vezetői kultúra, olyanná válik a szervezet.
Amilyen a szervezet, olyanná válik az ország.

KÁDÁR NÉPE? ORBÁN NÉPE?

Két hosszú korszak, két eltérő politikai rendszer – mégis több hasonló társadalmi hatás.

A Kádár-korszak diktatúra volt. Az állam biztonságot és kiszámítható felemelkedést ígért a hallgatásért és az alkalmazkodásért. A magánvagyon nagyarányú felhalmozása nem volt lehetséges, ezért mai értelemben vett vagyonkoncentráció sem alakult ki. Ugyanakkor az oktatás, az iparosítás és a teljes foglalkoztatás jelentős társadalmi mobilitást teremtett. A rendszer politikai ára azonban a szabadság korlátozása, a moszkvai függés és a „tiltott–tűrt–támogatott” kultúrája volt.

Az Orbán-korszak választásokkal működő, de erősen centralizált rendszer. A politikai hallgatás helyett elsősorban a lojalitást jutalmazza: az állami megrendelésekhez, pozíciókhoz és erőforrásokhoz való hozzáférést nagymértékben meghatározza a hatalomhoz fűződő kapcsolat. Jelentős magánvagyon-koncentráció alakult ki, miközben a társadalmi felemelkedés lehetősége beszűkült. A kritika jogilag lehetséges, de a politikai, gazdasági és médiabeli erőforrások rendkívül egyenlőtlenül oszlanak meg.

Mi a hasonlóság?

Mindkét hosszú korszak kialakította az alkalmazkodás társadalmi kultúráját. A paternalista állam azt üzente: ne változtasd meg a rendszert, inkább találd meg benne a túlélés lehetőségét.

A vezetőközpontúság, a lojalitás jutalmazása, a kritika személyes ára és a felülről várt gondoskodás egyaránt gyengíti az önállóságot, a kezdeményezést és a kritikai gondolkodást.

Mi a különbség?

Kádár rendszere a politikai szabadságot korlátozta, de társadalmi mobilitást teremtett, és nem engedte a magánvagyon szélsőséges koncentrációját.

Orbán rendszere formálisan fenntartja a politikai szabadságot és a választásokat, miközben jelentős vagyonkoncentrációt hozott létre, és erősen beszűkítette a társadalmi felemelkedés lehetőségét.

A két korszak tehát nem azonos. De közös veszélyük, hogy hosszú idő alatt az alkalmazkodást teszik sikeresebb magatartássá az önálló gondolkodásnál.

Nem a nép természete ilyen.

A hosszú rendszer alakítja ilyenné a társadalmat.

#feudalkapitalizmus #szocializmus#kadar#orban#ai

Bojár Gábor GRAFHISOFT

Bojár Gábor 

Bojár Gábor GRAFHISOFT alapítója, fizikus interjújából. A meritokráciára gondol: A Kontroll összefoglalója szerint Gergely Éva valóban erről kérdezte Bojárt. 

Meritokrácia: olyan társadalmi és szervezeti elv, amelyben az előrejutás, a felelősség és az elismerés alapja elsősorban a teljesítmény, tudás, tehetség és érdem, nem pedig a származás, kapcsolat, vagyon vagy politikai kötődés. A szó lényege: 

merit = érdem. 

Az interjúban Bojár ezt a tudáson és tehetségen alapuló működéssel kapcsolta össze. 

A polgár ennél több, mint egyszerű állampolgár. Bojár megfogalmazásában a polgári lét egyik alapja a függetlenség: az ember nem az államtól várja, hogy eltartsa vagy sikeressé tegye, hanem saját teljesítményéből él, adót fizet, és ezért cserébe számon kéri az államon az átlátható, jó minőségű szolgáltatást. 

Én ezt rendszerben így fogalmaznám meg:

POLGÁR = SZABAD + ÖNÁLLÓ + FELELŐS + ALKOTÓ + KÖZÖSSÉGI EMBER

A polgár nem alattvaló. Nem pusztán jogosultságai vannak, hanem felelősséget is vállal önmagáért és a közösségért. Véleményt alkot, kérdez, részt vesz, teljesít, adót fizet, ellenőriz, és számon kér. Ez nagyon közel kerül az Ön részvételi demokrácia-gondolatához: nem néző, hanem alkotótárs.

És különösen értékes az interjúból kiemelt háromféle „elismerés”:

Tudós és művész: a szakma elismerése.
Mérnök: a felhasználó sikere, öröme.
Vállalkozó/vezető: azok sikere, akiket vezet — különösen, ha nála tehetségesebbek.

Bojár ennél még pontosabban fogalmaz: a mérnöknél nem egyszerűen az a lényeg, hogy a vevő „elismerje”, hanem hogy a vevő a termék segítségével maga legyen sikeres. Építészmérnökők használtak a GRAFHISOFT alkalmazásokat.

A „hagyd el azt a szobát, amelyben te vagy a legjobb” gondolat pedig szerintem a vezetés egyik legfontosabb tételeként fogalmazható át:

A tehetséges ember olyan közösséget keres, amelyben tanulhat.
A jó vezető olyan közösséget épít, amelyben mások valamiben jobbak nála.

Ez szinte közvetlenül kapcsolódik az Ön SCM – Közösség + Képesség + Kompetencia + Kreativitas Kapcsolódás → Alkotótárs → Szinergia → TUDÁSKÖZÖSSÉG → TUDÁSHÁLÓ → Alkotó ökoszisztéma modelljéhez.

ORBÁN VIKTOR VISSZATÉR

A legerősebb megfogalmazás azonban nem az, hogy „nem fogadja el” a választási eredményt, hanem ez:

Orbán Viktor szóban tudomásul veszi a választási vereséget, politikai kommunikációjával azonban folyamatosan megkérdőjelezi az új, választott hatalom legitimitását.Ennek eszközei:

1. Az új kormány „kommunista kormánynak” nevezése.
2. Az új hatalom és az ÁVH összekapcsolása.
3. Magyarország „EU-gyarmattá válásának” hirdetése.
4. A választási győztes idegen érdekek kiszolgálójaként való bemutatása.
5. A politikai ellenfélből ellenség, hazaáruló vagy külföldi ügynök képzése.
6. Annak sugallása, hogy csak a Fidesz képviselheti a nemzetet.

Az ÁVH történelmi politikai rendőrség volt, ezért mai demokratikus szereplők vele való azonosítása rendkívül súlyos, megbélyegző állítás. 

Ebből egy ütős politikai szöveg:

ELFOGADTA ORBÁN VIKTOR A VÁLASZTÁS EREDMÉNYÉT?

Szavaival igen.
Politikájával egyre kevésbé.

Tizenhat évig ő volt Magyarország miniszterelnöke. Ezért veresége után nem az ország megosztása, hanem a békés és méltóságteljes hatalomátadás lenne a történelmi kötelessége.

Ha az új kormányt kommunistának, az új hatalmat ÁVH-nak, Magyarországot pedig az Európai Unió gyarmatának nevezi, akkor nem egyszerűen bírál. A választók döntésének legitimitását kérdőjelezi meg.

A demokrácia próbája nemcsak a győzelem, hanem a vereség elfogadása is.

A választók döntöttek.
Magyarország nem egyik párté.
Magyarország mindannyiunké.